「项目管理」PMP知识点
十大知识领域
十五至尊图
▍十大知识领域:
首先我们先来了解一下十大知识领域分别是：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
1.项目整合管理：一个字概括“搞”，搞人脉、搞关系、搞资源、搞工作。
2.项目范围管理：两个字概括“取舍”，哪些该做是取，哪些不该做是舍。
3.项目进度管理：两个字概括“快慢”，保持节奏是进度管理的关键。
4.项目成本管理：两个字概括“俭奢”，平衡成本和预算，不节约不浪费最好。
5.项目质量管理：两个字概括“好坏”，范围解决了有无，质量解决了有之后的好坏。
6.项目资源管理：两个字概括“仁责”，团队搞好关系和气氛是仁，强调角色、分工是责。
7.项目沟通管理：两个字概括“听说”，沟通的关键是倾听，然后才是说教。
8.项目风险管理：两个字概括“利弊”，整个项目过程要权衡利弊，管控风险。
9.项目采购管理：两个字概括“买卖”，PM要有生意头脑，做好采购这笔买卖
10.项目相关方管理：两个字概括“神佛”，求神拜佛，不要脸的本事叫“软技能”。
其次了解后，我们需要再次回到PMBOK各章节中继续精读，建议整理出每个知识领域的输入输出的工具方便理解记忆，可参照下图思维导图~✏
十大知识领域说多不多，说少也不少，记起来也没那么容易，不过民间自有高人，有网友总结了PMBOK十大知识领域的记忆口诀，够简单，够深刻，看过就能记得。
口诀：蒸饭时，橙汁人，够疯，才干。💓
分别对应于：整合、范围、进度（时间）、成本、质量、资源（人力资源）、沟通、风险、采购、相关方（干系人）。
▍十五至尊图
项目管理中，五大过程组与十大知识领域，共同搭建起了整个学习的框架，衍生出的49个子过程，支撑一个项目完整交付，这也就是我们耳熟能详的”十五至尊图“，如下图所示
什么？49个？？这么多？？？怎么办呢？😫
▍案例
别着急，“隔壁老王”来了哈哈哈😎…老王是某公司的项目经理，所谓“凡事皆项目”，老王转念一想，找女朋友，这可是个大项目啊！让我们一起看看这老王，是怎么样以项目管理的思维，利用49个子过程，完成脱单！图片内容较长，但步步清晰，一起领略老王的管(liao)理(mei)能力吧~👀（图片源于网络）
单身的项目经理，放下手中的活儿，好好想想自己为啥单身哟（奸笑🤣脸）~
美满幸福的项目经理，同样需要好好思考哟，找对象都能用项目管理知识，还有什么事儿我们用不到呢~😜
所以说，对于学习，不能拘泥于当下的环境和想法，学以致用，用于工作，用于生活，用于随时随地~你还有理由不好好看书吗？😋
▍知识点
项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化
项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理
九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO
项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO
项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期
风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系
项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果
项目干系人大分析/识别和管理
项目四要素/时间/范围/成本/质量
问题解决的方法和步骤(场景题)
项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)
项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)
项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/净现值/生命周期成本)
项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)
整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)
项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统
项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)
项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾
产品范围和项目范围的区别
产品分析(系统分析,系统工程,产品分解QFD,功能分析,价值工程,价值分析)
WBS重点，范围基准，WBS应该分解到哪个程度，WBS词汇表作用
范围核实和产品核实/范围核实和质量控制区别
项目范围渐近细化/范围蔓延/范围镀金
注意不同场景,不同阶段范围变更时候的处理方法
活动定义和创建WBS的区别点
活动排序(PDM,ADM,四种依赖关系,超前和滞后)
PERT和GERT(计划评审技术和图形评审技术)
PERT中的标准差计算(68.3/95.5/99.7,预期值和标准差的计算)
控制账户/规划组合/工作包
三种依赖关系(强制/可斟酌/外部依赖)
活动资源估算和活动排序没有关系,资源估算的工具和输出
类比估算/参数估算/自下而上估算/三点估算
持续时间的计算(规模/生产率),后备分析
关键路径的计算(ES,EF,LS,LF)
进度压缩的两种方法和区别(赶工和快速跟进)
制定进度表的所有工具技术(关键链,关键路径,假设分析,资源平衡,调整超前滞后)
成本估算和成本预算在概念上的区别(重要)
挣值EV(EV,AC,PV,SV,CV,CPI,SPI,BAC,EAC,ETC)
成本基线/管理储备和应急储备
沉没成本/机会成本/直接成本/间接成本/固定成本/可变成本
量级估算(-50到+100)/预算估算(-10到+25)/确定估算(-5到+10)
学习曲线和收益递减规则
质量运动(戴明PDCA,克劳斯比零缺陷,TQM,朱兰适用性,6Sigma,田古方法,Kaizen持续改进)
质量就是符合要求和适合使用，满足客户需求是关键
COQ(COPQ+COGQ)/基准比较/DOE实验设计
因果图/流程图/直方图/帕累托图/散点图/趋势图/控制图
质量保证和质量控制的区别点(质量审计和过程分析)
质量规划的输出和输入
马斯洛需求理论(生理\安全\社会\尊重\自我实现)
双因素理论(保健因素和激励因素)
麦克格雷的XY理论
期望理论(付出->成功->回报)
五种权力类型(正式，奖励，惩罚，参考，专家)
冲突的解决方法(缓和，撤退，面对，妥协，折中，强制)
冲突解决原则(优先解决问题，避免问题升级，当面沟通)
领导风格(自由放任，民主，独裁，命令或指挥)
团队建设要尽可能早开始并持续进行(集中办公很重要)
责任分配矩阵(RAM,RACI)，资源直方图
沟通模型(发送者，接收者，媒介，噪音)
花在沟通上时间90%,非语言沟通50%以上
沟通渠道的计算
书面沟通/非书面沟通/正式沟通/非正式沟通
沟通安排和沟通问题首先检查沟通计划
项目经理因果尽量控制沟通，项目经理是沟通焦点
有效会议的准则
信息发布的工具技术(经验教训要持续进行)
绩效报告/状态报告/趋势预测报告/偏差报告
风险要素(概念，影响，后果，EMV)
风险承受度和风险效用函数
风险登记册在每个过程更新的具体内容
识别->定性->定量->应对->监控
已知-已知,已知-未知,未知-未知
风险识别(工具技术，输出为风险清单和对风险的理解)
风险定性分析(重点是输出排序和优先级清单,数据准确性很重要)
概念影响矩阵的定义和作用
风险定量和风险定性的区别重要
风险定量方法(访谈,概率,专家,敏感性分析,EMV,决策树,模拟)
消极应对(减轻,接受,转移,规避)
积极应对(开拓,分享,提高)
风险应对中对风险负责人的理解,进度计划中增加任务
风险监控的工具技术(再评估,储备金分析,风险审计)
自制还是外购(风险规划中的重点)
合同的概率和分类(固定价,工时材料,成本返还)
对不同类型合同的选择(场景题)
对不同类型合同的合同总价的计算
采购文件和采购文件包的区别点
卖方选择的工具计算(筛选,独立估算,加权,卖方评级,建议书评估)
合同收尾的过程，采购审计的作用
合同要素(要约，定约，一致认可(定约要因))
▍开会要点
